Desde Suiza, nos revelaba el ingrediente de éxito de la mayor empresa de alimentos y bebidas del mundo:
“Detectan la innovación, la aceleran y la escalan”.
Hablamos de nada más y nada menos que de la mismísima Nestlé. Con más de 2.000 marcas comercializadas en su poder, una facturación superior a los 70.000 millones de euros anuales y una presencia mundial prácticamente absoluta (190 países), la multinacional suiza tiene clara su estrategia: seguir innovando.
Así nos lo cuenta nuestro invitado de hoy, Sergi Arjona, Innovation Coach & R&D Accelerator de Nestlé. Con un fuerte background startupero y una evidente pasión por la innovación, Sergi Arjona trabaja como Coach de Innovación en Suiza, en uno de los 15 Accelerators de Nestlé repartidos por todo el mundo (América, Europa, África, India, Singapur y China), donde diariamente se asegura el éxito de la gran multinacional suiza.
Nescafé, Nesquik, Kitkat, Viladrau, La Lechera, Nespresso, Buitoni, Chocapic, Solís, Purina, Corn Flakes, Maggi… No nos resistimos a preguntar:
¿Cómo asegurar el éxito de un imperio que, por tener, tiene hasta su propio museo?
La milagrosa fórmula de harina lacteada desarrollada por Henri Nestlé, en 1866, marcó el inició de Nestlé (y el de muchas de nuestras infancias).
Henri, con un gran afán por la investigación y por los negocios, comenzó a preocuparse por elaborar un producto alimenticio que ayudara a combatir la altísima mortalidad infantil de la época (uno de cada cinco niños suizos fallecía antes de cumplir el primer año de edad). Fue entonces cuando, después de realizar diferentes pruebas y ensayos, Henry dio con la fórmula compuesta de leche, azúcar y harina de trigo que conseguiría salvar la vida a miles de bebés.
Dos años más tarde, sus ventas ya ascendían al medio millón de latas al año.
Tomamos nota. ¿Qué reto detectas tú en la actualidad? ¿Existe alguna fórmula que pueda resolverlo?
Éxito asegurado.
Sergi Arjona nos comparte la filosofía de Nestlé: innovar, innovar, y seguir innovando. Pero ¿cómo definen en Nestlé la dirección de esa innovación?
“A base de error y ensayo (en las Accelerators de la Idea al Shoptest en 6 meses)”, y con “M & A” – nos dice Sergi. Nestlé innova desde dos ángulos diferentes, (1) desde las ideas que surgen de sus propios centros de R&D, colaboraciones con universidades y StartUps, y (2) desde sus Merge & Acquisitions, adquisiciones estratégicas para incorporar en su portfolio.
Sistematizando la innovación.
En 2019, la multinacional suiza decidió crear una nueva metodología de trabajo para dar cabida al fenómeno startupero: la aceleración (de la idea al supermercado en tan sólo 6 meses).
Así surgen gradualmente quince Accelerators de Nestlé, distribuidos a nivel mundial, que actúan como fuente de innovación propia y abierta, y que aseguran el ajuste constante de la compañía al mercado actual.
“Las Accelerators son un ecosistema independiente donde aplicamos el Lean Startup, el Design Thinking y el Growth Hacking al más estilo Startupero”, nos indica Sergi.
Quince aceleradoras desde las cuales observar las últimas tecnologías del sector, detectar las tendencias y oportunidades de mercado, y testar los descubrimientos científicos que aseguren un futuro brillante para la compañía. Además, sirven también como herramienta de retención y captación de nuevo talento en la compañía.
Y, ¿cómo funcionan las Accelerators de Nestlé?
Arjona nos lo explica.
En primer lugar, están las nuevas ideas de negocio. Estas provienen de tres grandes fuentes: (1) Internas de Nestlé (spin-offs de sus centros de R&D o intraemprendeduría), (2) Estudiantes y (3) StartUps ya existentes.
Una vez seleccionadas las ideas o StartUps con potencial, se germinan durante un journey de seis meses. En estos seis meses, desde la Aceleradora han de ser capaces de: desarrollar la idea que solucione el reto o desafío detectado, crear un producto para sacar al mercado (Shop-test) y estudiar su viabilidad.
“La última palabra sobre la viabilidad o no de un nuevo producto nos la da la demanda de este producto en el lineal”. Se expone en tienda: si se vende, le damos el OK. Si no se vende, descartamos”. Y añade, que “no obstante, no siempre se valida en el mismo mercado donde finalmente va a estar. Podemos hacer un Shop-test en Alemania, y que luego el producto se lance en México y Brasil, por ejemplo”.
Pitch Demo Day.
Al final de este corto, pero intenso proceso, llega un momento clave: el Pitch Demo Day. Es el momento de resumir las lecciones aprendidas y decidir si el nuevo proyecto o producto tiene sentido y, por ende, si debe ser redirigido a otra área de Nestlé para ser escalado. “Ahí es donde los productos e ideas de negocio entran a los canales de innovación tradicional de Nestlé”.
Nos cuenta más detalles del funcionamiento de las Accelerators:
En Konolfingen, una de las tres Accelerators que existen en Suiza (y donde Sergi opera como Coach), reportan cada lunes el estado de su trabajo a los otros proyectos que están en marcha en la misma cohort. Un cohort es como nombran internamente a todos los proyectos que se están llevando a cabo a la vez en diferentes aceleradoras. En estas reuniones semanales, todos los coaches y project managers de innovación mundial en Nestlé, se agrupan para compartir el estado de las Accelerators y los proyectos en marcha.
Nos parece interesante: compartir insights y resultados entre núcleos de innovación para que las Accelerators puedan prevenir, enseñar o incluso replicar procesos que han demostrado su factibilidad.
Por otro lado, “nuestras decisiones siempre están avaladas por datos” – añade Sergi. Y lo puntualiza con un ejemplo.
“Recuerdo un día cuando, tras haber diseñado varios packagings (y después de varias iteraciones y experimentos digitales) para un nuevo producto desarrollado en nuestra Accelerator, nos llegó el feedback de un directivo. Al parecer, el diseño prototipado, no cumplía las expectativas de aquella cultura más tradicional de la compañía. Pero, nosotros sabíamos que podía funcionar”. ¿Cómo demostraron su viabilidad desde la Aceleradora? Con datos.
Realizaron un nuevo diseño más conservador acorde con el feedback recibido, realizaron un AB Testing (con el diseño del directivo y con el suyo, fruto de varios insights), y dejaron la decisión a manos de sus potenciales usuarios en redes sociales. A las pocas horas, el diseño inicial ganaba por goleada (con un 90% de los votos). No había nada más que explicar.
En esta dirección, en cada uno de sus equipos de las Accelerators, existe la figura del Growth Hacker. Un rol que mediante la recopilación de datos a través de experimentos digitales y diferentes herramientas propias del growth hacking asegura el óptimo crecimiento de cada idea de negocio.
“Las decisiones están avaladas por datos y no por opiniones”. Como diríamos en Pitaya, Nestlé es una compañía Data Driven.
Retos del futuro.
Y, hoy: ¿cuál es el principal desafío de las Accelerators en Nestlé?
Destaca como principal reto el cultural. Como en todas las grandes corporaciones hay una forma tradicional y una nueva manera de innovar y, entre ellas, suelen chocar” – afirma Sergi.
“Las Accelerators pretenden funcionar como StartUps, pero, al final, no dejan de responder a una multinacional y, por ende, hay que saber lidiar con ambas culturas para poder seguir avanzando”.
Cultura de perfeccionamiento vs. cultura ágil, ¿cómo lleva Nestlé combinar ambas?
“Con sufrimiento”- nos dice entre risas. “El éxito está en lograr actualizar la cultura interna histórica de la compañía para hacerla más rápida, ágil y dinámica. Al final, somos más de 300 mil trabajadores expandidos por, literalmente, todo el mundo, no es fácil. Pero vamos avanzando” – reconoce Sergi.
Se trata de saber gestionar una cultura interna con más de 150 años de recorrido histórico y con un gran reto de convivencia generacional por delante.
Dos consejos.
Para acabar, le pedimos a Sergi que comparta con las figuras directivas de The Biz Journal algunos de los aprendizajes adquiridos durante su recorrido profesional.
Destaca, por un lado, la clave de éxito de los equipos: autonomía y agilidad.
Y también habla sobre liderazgo: “ser un buen líder es dificilísimo, pero no imposible. Asegúrate de tener clara la diferencia entre estos conceptos que vienen de la antigua Roma: Auctoritas (función tutelar y legal) vs. Dignitas (influencia y prestigio personal que iba adquiriendo un ciudadano a lo largo de su vida).
La Auctoritas te viene dada por tu posición de mando, pero la Dignitas te la conceden tus compañeros o empleados, reconociéndote como su primus inter pares (el primero entre iguales). Para ser el líder no basta con saber más que los demás (en equipos altamente cualificados a veces no pasa, ellos son los expertos), tienes que empatizar, saber escuchar y sacar lo mejor de cada uno, con humildad y sentido del humor, hacerles crecer en un ambiente seguro, donde las diferencias se escuchan y se respetan y donde está permitido fallar. No se trata de estar a cargo de las personas, sino de cuidar aquellos a los que tienes a cargo.
Porque en Nestlé, saben que la innovación, también se encuentra en la cultura y el centro de la cultura, son las personas.
Gracias, Sergi Arjona por compartir este interesante café con el team de Pitaya y las figuras directivas que cada semana reciben TBJ. Ha sido un auténtico placer contar en TBJ contigo.
Y a ti, esperamos que también lo hayas disfrutado.
Seguimos cerca, seguimos en movimiento.
– Verónica Ferrer Moregó, CEO en Pitaya.