Prescindir para innovar

¿De qué creencia convencional se prescindió?

Dice Scott Belsky. Scott es socio de Benchmark, una empresa de capital riesgo en San Francisco y fundador de Behance. Esta pregunta es su fórmula para aprender del pasado pero sin dejarse condicionar por él.

Es un punto de vista interesante, parte de su actividad profesional es identificar startups en las que invertir.

Aprender del pasado pero sin dejarse condicionar por él parte de la base de que la clave de negocios disruptivos como Uber o Airbnb no está en el modelo de negocio en sí, si no en las creencias que cuestionan (las conexiones a demanda o el consumo colaborativo, respectivamente).

Es por eso una buena pregunta para cuando se buscan líneas de innovación en la empresa.

¿De qué creencias convencionales podemos prescindir?

Nuestro amigo Scott dice algo más:

“Es esencial perderse y cambiar de planes de vez en cuando. Es una fuente de creatividad y perspectiva. Y eso, permite que tu potencial, supere las expectativas”

Gracias por estar aquí,

Seguimos cerca,

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.


Como el viento al fuego

“La distancia es al amor lo que el viento al fuego: apaga el pequeño, pero aviva el grande.”

- Escribía el autor Chufo Lloréns, especializado en novela histórica, en Mar de fuego.

En la empresa no hablamos de amor (aunque el amor por lo que uno hace suele ser una de las claves de la excelencia y de la sostenibilidad empresarial). Pero sí hablamos de coordinación, conexión, sentimiento de pertenencia y cohesión. O lo que es lo mismo: una sólida cultura empresarial.

La reflexión que radica detrás de la afirmación de Lloréns es que: (a veces) la distancia física puede utilizarse como una herramienta de diagnóstico.

Sabes bien que actualmente las compañías están implementando políticas de home office en menor o mayor medida. Otras, ya lo venían haciendo, por política de empresa o porque son grupos empresariales o multinacionales con sedes y equipos en distintos países.

Cuando el amor es pequeño, la distancia lo apaga. Cuando el amor es grande, la distancia lo aviva.

Por eso la distancia es una buena herramienta para diagnosticar el estado de la cultura corporativa.

Para analizar la cultura corporativa se pueden definir parámetros tangibles. Por ejemplo: cómo se utilizan los softwares de gestión de tareas, ERP, CRM; cómo es el guión de las reuniones internas; qué criterios se tienen en cuenta para la contratación; o qué rituales se implementan en la compañía. Por supuesto, la cultura se refleja también en cada una de las decisiones estratégicas de dirección.

Por eso a veces, cada cuando una vez, consideramos interesante preguntarse:

Si se analiza con atención, la distancia (física) que hay entre los miembros del equipo:

¿está apagando el fuego o lo está avivando?

Decía Samuel J. Palmisano, CEO de IBM: "Smarter is always the answer".

Gracias por estar aquí. Seguimos cerca.

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.


Un punto despeinado

Enseñó un gráfico donde todos los puntos seguían una misma tendencia.

Excepto uno. Que se desmarcaba claramente de los demás (por encima).

Pero dijo, que no era problema. Podría eliminarlo. Porque era, lo que en estadística se llama, un error de medición.

"Y sé que es un error de medición, porque está estropeando mis cálculos".

La audiencia entendió la ironía y se oyeron carcajadas.

Hablaba Shawn Achor CEO de Good Think Inc. una empresa con sede en Cambridge que investiga valores atípicos positivos (personas que están muy por encima del promedio) para comprender dónde se cruzan el potencial humano, el éxito y la felicidad.

Cuando conocimos de Shawn, nos llamó la atención un aspecto de su trabajo:

La lucidez de estudiar el punto que sobresale.

Por que lo normal sería eliminarlo, considerarlo un error de medición y sacar conclusiones en función de la tendencia general. Pero esto, aplicado al estudio del éxito y la felicidad, tiene un gran riesgo:

Y es que se sacan conclusiones en función de dónde están el grueso de los puntos. De manera que, lo normal se hace sinónimo de la media y, lo que no está en ese parámetro se considera una anomalía. No se estudia. No se analiza.

¿Por qué algunos de vosotros estáis tan encima de la curva en vuestra habilidad intelectual, atlética, musical, creativa, niveles de energía, capacidad para asumir retos o el sentido del humor? - pregunta él. Lo que sea, en lugar de borrarte, prefiero estudiarte.

Este enfoque aplica también a la dirección empresarial.

Porque, a veces, en las empresas suceden cosas extraordinarias. Personas brillantes en el equipo. Clientes que suben la media de facturación, exigencia y crecimiento. Oportunidades que multiplican por mil lo sucedido hasta la fecha. A estas alturas, ya habrás vivido más de una.

Y, algunas veces, sí se celebra pero se toma como un hecho casual, que ha estado bien y lo recordaremos en la historia de la empresa. Pero no nos detenemos a analizarlo en profundidad. Lo consideramos un hecho exitoso, pero anormal.  Y es una pena.

Es una pena porque, como dice Shawn, lo anormalmente extraordinario, contiene información. Y la información, en una profesión que se basa en tomar decisiones, tiene un valor incalculable.

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.


En la milla extra

Se puede buscar el camino o buscar la fórmula.

Definir un camino a seguir es útil siempre y cuando: el entorno se mantenga estático, las inquietudes no varíen y todo salga según lo previsto. Pero: ¿y si todo cambia? 

Por eso, nos parece más interesante la aproximación de buscar la fórmula.

En matemáticas, la fórmula se define como una ecuación que relaciona constantes o variables matemáticas y que se expresa mediante una igualdad matemática. La clave de la fórmula es la combinación de sus elementos. De manera que, aunque cambien las variables (habitual en un entorno volátil) la fórmula sigue funcionando.

Partiendo de este supósito, una estrategia de negocio se puede enfocar de dos maneras:

- Orientarda a definir el camino que debe seguir la compañía.
o
- Orientarda a buscar las fórmulas que funcionan para la compañía.

Parece lo mismo, pero no lo es.

Cuando una empresa tiene la fórmula (o las fórmulas) pueden desaparecer sus fundadores y/o figuras directivas del día a día, que la empresa seguirá creciendo.

Además, tener la fórmula es un atractivo para captar inversión o vender la compañía. Porque, significa, a fin de cuentas, que la empresa ya sabe dónde hay que invertir y de qué manera para conseguir un resultado específico.

Es cierto. A veces las fórmulas ya existen aunque no se hayan plasmado. En este caso, como bien sabes, es solo cuestión de ponerles atención para hacerlas tangibles y hacerlas crecer.

Aunque, entre tú y yo, si nos ponemos exquisitos (y así nos ponemos cuando hablamos de hacer funcionar una compañía) hay algo aún mejor, claro:

Y es: crear una cultura de corporativa donde se fomente que los equipos creen y validen fórmulas de manera constante.

“No hay tráfico a lo largo de la milla extra” decía Roger Staubach.

Gracias por estar aquí. Seguimos cerca.

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.

Pitaya Business es una consultora de negocio con sede en Barcelona que proporciona a las empresas productos de consultoría que aporten: orden, frescura, equilibrio y resultados. Nos mueve fomentar un ecosistema empresarial mundial 100% sostenible y las relaciones de confianza a largo plazo.

Así podemos sumar: Pitaya Business: soluciones.


Así negocian los buenos

Expandir el pastel. En vez de pelearse por las porciones.

Bien sabes que es lo que recomiendan los expertos en negociación. En vez de poner la creatividad al servicio de cómo quedarse con más trozos de pastel, poner la creatividad al servicio de:

¿Cómo hacemos el pastel más grande para que todos quedemos contentos?

Como indican nuestros amigos de Harvard Michael Schaerer, Martin Schweinsberg y Roderick Swaab no solo es la manera de crear más valor económico para cada una de las partes: es también la manera que todas las partes queden satisfechas. Sí, el más que conocido win-win.

Pero, ¿por qué lo mencionamos hoy?

Pues porque poner la creatividad al servicio de cómo hacer más grande el pastel es más que una técnica de negociación.

Es una mentalidad que, si se aplica a la cultura de la empresa y todas las personas la interiorizan, predispone a tomar decisiones de negocio más expansivas, abiertas y creativas.

La filosofía "expandir el pastel" puede aplicarla el departamento de marketing, pero también comercial. Incluso producción, operaciones o logística.

A nivel macro, podría ser también la base de un ecosistema empresarial mundial sostenible: ¿por qué no ponemos las empresas al servicio de crear un pastel más grande? Por poner un ejemplo: regenerar los recursos, en lugar de sólo consumirlos (cradle to cradle®).

Dice Will Rodgers: "Incluso si estás en el camino correcto, te atropellarán si solo te sientas allí".

Y no, no. No queremos que nadie quede atropellado. Lo que queremos remarcar es la importancia de estar siempre en movimiento. Incluso (o, especialmente) si la empresa está en el camino correcto.

Gracias por estar aquí. Seguimos cerca.

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.


¿Es la solución?

Dice que al inicio era un maníaco del control.

Tenía sentido. El tamaño de las organizaciones que dirigía era lo bastante reducido como para microcontrolarlas.

No obstante, luego, empezó a liderar compañías con más de 600 personas. Y claro, se dio cuenta de que debía mandar de una manera distinta.

¿Cómo?

Pues comprendiendo que lo que se tiene que hacer en realidad es formar a las personas que han de hacer el trabajo. Todo tiempo dedicado a formar a las personas del equipo dará frutos rentables y exponenciales.

Esta aproximación nos gusta porque aporta un matiz interesante. A veces una figura directiva siente que lo que debe mejorar es su capacidad de liderazgo. Y, sí, es algo importante.

Pero, ¿sería posible que un porcentaje elevado de las situaciones de liderazgo se solucionaran priorizando la formación de las personas que han de hacer el trabajo?

Y sí es así: ¿qué formación específica? y ¿según qué prioridades? y ¿en qué momento?

Sabes tú bien que es en la estrategia de negocio donde deben definirse estos aspectos. La cultura de la empresa, por su parte, ayudará a decidir las formas.

Se le atribuye a Henry Ford fundador de Ford Motor Company una frase que dice algo así:

Solo hay algo más caro que formar a las personas y que se marchen, y es: no formarlas y que se queden”.

Gracias por estar aquí. Seguimos cerca.

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.

P.D Por cierto, nos hace ilusión compartir que hemos sido seleccionados como Mentores en The Astropeneurs Program de la Unión Europea.  El objetivo del programa es transformar las ideas relacionadas con el espacio (lo que llaman New Space Economy) en negocios viables, ampliar y acelerar y promover oportunidades para empresarias y empresarios provenientes de los sectores espacial y no espacial. Estamos felices de incorporar el sector espacial a nuestra cartera porque la multisectorialidad nos permite desde los inicios de Pitaya Business (2014) obtener una visión global del ecosistema empresarial mundial y conectar industrias.


El efecto en los demás

Dicen que "las figuras directivas exitosas se centran en el efecto que tienen en los demás, no en ellas mismas".

Es decir, en vez de centrarse en su persona, se centran en qué efecto generan en los demás: ¿cómo los potencian? ¿cómo elevan talento de los demás? ¿cómo expanden sus capacidades?

Cuando escuché esta poderosa afirmación, me conectó con el clásico mantra que se utiliza en la formación de portavoces (y que es útil repetirse antes de salir al escenario a dar una ponencia):

"No va sobre ti. Va sobre ellos. Pon el foco en que lo transmites les inspire, les aporte conocimiento y les estimule. Lo importante es cómo se sienten ellos. Concéntrate en eso".

Pero volviendo al tema que nos ocupa. Lo podríamos aplicar también a la empresa:

"Las empresas exitosas se centran en el efecto que tienen en sus públicos, no en ellas mismas"

Esta afirmación, a priori, puede generar una paradoja. Porque: generar un efecto positivo en tu equipo (como líder), impactar a una audiencia (como ponente) o enamorar a los clientes y accionistas (como empresa) no es posible sin haber realizado un sólido trabajo interno. De excelencia, de optimización, de formación y de innovación. A estas alturas, ya lo sabes bien.

¿Qué priorizar, entonces?

Pues es una buena pregunta, pero en realidad, el planteamiento no es si priorizamos habilidades propias o ajenas.  El concepto a priorizar es: el efecto que se genera.

Centrarse en el efecto es hacer tangible algo que a priori puede parecer invisible a la vista, pero que existe.

Centrarse en comprender qué efecto se está generando en los públicos es un punto de partida para elaborar (sólidas y efectivas) estrategias de negocio, para beneficiar más a todos los implicados y para comprender qué más necesitamos aprender. Como compañía y como personas, claro.

Apurando nuestro café no puedo menos que recordar esa frase de Charles Poliquin, uno de los mejores entrenadores de fuerza del mundo, que dice así:

"La regla es: lo básico es básico. Y no puedes saltarte lo básico"

Gracias por estar aquí. Seguimos cerca.

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.


Cuando CEO no está

¿Cómo trasladar la carisma y los estándares de una figura directiva a su equipo cuando no está presente?

No me malentiendas. No hace falta irse muy lejos: la ausencia puede ser fruto de la ampliación de la empresa, de una o varias fusiones, o de dedicar la atención a temas propios de dirección. De hecho, en una compañía madura, se toman cientos de decisiones sin la observación directa de las figuras directivas, incluso, sin su conocimiento directo.

Entonces: ¿cómo lograr que se tomen esas decisiones, como si la figura directiva estuviera de pie junto a la persona que las está tomando: garantizando que se cumplen altos estándares y sabiendo que existe un profundo compromiso con los objetivos de la compañía?

Francis Frei, encantadora y profesora de Harvard en las áreas de tecnología y gestión de operaciones, expone que la solución nace de combinar de manera inteligente dos elementos: la estrategia y la cultura.

Crear una estrategia de negocio clara permite definir la dirección y las prioridades. Elimina distracciones y facilita la toma de decisiones. Con una estrategia clara cien personas distintas de una compañía, deberían seleccionar cien soluciones iguales a un mismo reto.

No obstante, hay respuestas que la estrategia no da. Estoy convocando una reunión de venta: ¿debe ser breve o larga?. Detecto una incidencia en la organización: ¿es mi obligación plantear cualquier problema que tenga o debería hacerlo más cortésmente a través de la cadena de mando? La estrategia no responde estas preguntas, pero la cultura sí.

Porque como bien sabes: la cultura, es "como hacemos las cosas en la casa". Y la estrategia, la que marca prioridades y dirección.

Entonces: ¿cómo lograr que se tomen esas decisiones, como si la figura directiva estuviera de pie junto a la persona que las está tomando: garantizando que se cumplen altos estándares y sabiendo que existe un profundo compromiso con los objetivos de la compañía?

Pues definiendo una estrategia clara y estableciendo una sólida cultura empresarial. Aunque no se trata solo de definirlas, también hay que comunicarlas, claro.

Dicen que, como líder, hay dos maneras de operar:

Puedes preparar el camino para la empresa o puedes preparar la empresa, para lo que sea que encuentre en el camino.

Gracias por estar aquí. Seguimos cerca.

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.


Subir el telón

"Dame seis horas para talar un árbol, y dedicaré las cuatro primeras a afilar el hacha"- decía Abraham Lincoln.

Esto me conecta con algo que aprendí hace un tiempo.

Estaba haciendo series de un exigente ejercicio. Las primeras repeticiones, las hacía de manera fresca pero, a medida que acumulaba, me iba cansando y, las últimas, apenas podía acabarlas. No obstante, la entrenadora, siempre me decía: sigue así. Los beneficios se derivan de las últimas repeticiones. Es en las últimas cuando estás ampliando tus capacidades y límites.

¿Y cómo aplica al ámbito empresarial?

En contextos exigentes es preciso saber desde dirección qué es afilar el hacha para la compañía o, cuáles son las últimas repeticiones que generarán beneficios.

No subimos hasta el nivel de nuestras expectativas, más bien caemos hasta el nivel de nuestro entrenamiento. - decía Arquíloco.

Como bien sabes el entrenamiento, en la estrategia empresarial, es practicar la concentración cuando no es necesaria, analizar de manera inteligente para canalizar la capacidad resolutiva hacia las cosas importantes y detectar cuando se está generando dispersión para practicar el músculo de volver a centrar la atención en lo necesario.

Porque, a veces, es prioritario observar.

Y sentarse en un tronco a afilar el hacha.

Y concentrarse en las últimas repeticiones que, aunque cuesten, son las que cuentan.

Gracias por estar aquí. Seguimos cerca.

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.


Ganar con la mente

"Con el tiempo he descubierto que parte de la estrategia empresarial consiste en resolver el problema más simple, el más fácil y el más útil".

Lo dice Reid Hoffman, considerado el "oráculo de Silicon Valley" por muchos técnicos del sector, como creador de empresas e inversor. Es también co-fundador y presidente ejecutivo de LinkedIn.

De hecho, sienta bien escuchar de alguien así que "no siempre tiene que ser difícil".  Podríamos referirnos al clásico 80/20 (Ley de Pareto). ¿Qué 20% de acciones producirá el 80% de los resultados deseados?

Reid también cuenta que necesita una única razón de peso para emprender una actuación costosa, no un conjunto de razones menores. Por ejemplo, organizar un viaje a China por la suma de actividades menores, puede hacer que volvamos sintiendo que hemos perdido el tiempo. En cambio, si se va por una razón verdaderamente importante, se puede acabar de completar la agenda con actividades secundarias y, el viaje, se convertirá en algo con sentido.

Y, ¿por qué nos gustan estas reflexiones de Reid?

Pues porque ambas tienen un aspecto en común: se centran en lo importante.

Y, como bien sabes, una estrategia de negocio que se centra en lo esencial aporta velocidad y agilidad.

Y, es desde la agilidad, que puede crearse una cultura empresarial sólida, crecer de manera sostenible y realizar integraciones y fusiones. Y, es desde la velocidad, que se puede innovar y evolucionar en la ventana temporal adecuada.

"Gana con tu mente, no con tu tiempo" - decía nuestro amigo Naval Ravikant (AngelList).

Y tú, ¿cómo lo ves?

Gracias por estar aquí. Seguimos cerca.

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.