Dicen que es de ganadores

"Los perdedores tienen metas. Los ganadores tienen sistemas" - Scott Adams

He dudado en compartir esta frase contigo.

He dudado, porque el término "perdedores" y "ganadores" es bastante relativo.  Además, qué es ser un perdedor o un ganador es muy subjetivo.

Es bien sabido que uno siempre gana si es capaz de inventar su propio juego.

Pero, por otro lado, también he pensado que me entenderías si te pidiera que "elimines" estos términos de la afirmación.

¿Te importaría eliminarlos?

Entonces queda la esencia de la afirmación: la incidencia en la importancia de tener sistemas.

¿Qué es un sistema?

Pues como bien sabes, se podría resumir en algo tipo: "Siempre que queremos conseguir A, hacemos B y C". Y así, exportado a todas las áreas de la compañía.

"Los perdedores tienen metas. Los ganadores tienen sistemas"

- Verónica Ferrer, CEO de Pitaya Business.


Y por qué no ya

Le preguntaban ¿qué es lo que te gustaría cambiar o mejorar de ti?

Y Peter Diamandis (founder y chairman de XPrize) dijo que es una pregunta difícil porque lleva implícita la pregunta de (si lo quieres cambiar) ¿por qué no lo ha hecho ya?

Esta respuesta pone de manifiesto un tipo de mindset que nos parece muy interesante:

Él no contempla el escenario de no ocuparse de una área de mejora una vez detectada.

Esta mentalidad es fácil de aplicar:

Si a uno le preguntan: ¿qué te gustaría cambiar o mejorar de tu empresa?

Puede preguntarse para sus adentros: ¿por qué no lo hemos hecho ya?

Gracias por estar aquí, seguimos cerca.

- Verónica Ferrer, CEO de Pitaya Business.


Era 2008. Pero ¿era el momento?

Era 2008.

Dos empresarios (y amigos) conversaban distendidamente al otro lado del charco.

Uno le pregunta a otro:

- ¿Cuál crees que fue la última marca de coches exitosa creada en Estados Unidos?
- Sin duda Jeep, en 1941 - le contesta el otro.

Habían pasado 67 años desde aquel entonces. Llegados a ese punto, y bajo la mentalidad empresarial, se deducen dos posibles conclusiones:

- Si en 67 años (los americanos) no han sido capaces de crear otra marca exitosa, es que es demasiado complicado y mejor no intentarlo.

O

- Si han pasado 67 años desde que inventaron una marca de coches exitosa es que va llegando el momento de hacerlo de nuevo. 

Esta dicotomía nos parece interesante porque cada una de las conclusiones define una mentalidad distinta que puede (y de hecho, se hace) plasmarse en la cultura empresarial, en las decisiones directivas y en cómo actúa y comunica una corporación.

Si no lo hemos hecho antes: ¿será que es demasiado complicado (y mejor no intentarlo)? o ¿es que ya va siendo el momento?

No sé como lo ves tú.

Lo que sí que sé es quién eran los dos interlocutores (y amigos):

Peter Thiel (Y Combinator) y Elon Musk (Tesla).

Era 2008. 

- Verónica Ferrer, CEO de Pitaya Business.


En el valle se hace así

"Mide lo que importa"

Es el título del libro de John Doerr: Mide lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKR

OKR (del inglés: Objectives Key Results) es un sistema de objetivos creado por Andrew Grove, ex CEO de Intel, centrado en simplificar la manera de encarar los objetivos principales de una empresa. En Pitaya Business lo trabajamos con nuestros clientes.

Los OKR son simples en su estructura (lo sabrás si trabajáis con ellos). Se conforma de dos partes: el Objective, que es la descripción de la meta a alcanzar. Debe ser direccional, tener un fuerte impacto en la organización y ser inspiracional. Y los Key Results: una métrica con un valor inicial y un valor objetivo, que mide el progreso hacia dicho objetivo. Debe ser ambicioso, medible y específico.

John dice "Mide lo que Importa" porque se evalúa la progresión en función de los hitos conseguidos, no de las acciones realizadas.Un ejemplo en el ámbito financiero.

Objetivo: Lograr ingresos récord mientras aumenta la rentabilidad

  • KR1: Obtener ingresos trimestrales que superen los $200 millones. 
  • KR2: Incrementar el margen de rentabilidad del 25% al 54%.
  • KR3: Entrar al mercado de EEUU y Brasil.

La evaluación de la consecución OKRs oscila entre 0,0 al 1,0 siendo una clasificación óptima entre 0,7 y 0,8. De hecho, dicen que se cumple al 1,0 (100%) es señal que el Objetivo inicial no era suficientemente ambicioso.

Mide lo que importa, a su vez, es el eslogan que utilizan también la organización B-Corp: un movimiento global de líderes empresariales que defienden que las empresas no solo deben procurar por ser las mejores del mundo, sino también para ser las mejores para el mundo.

Y, en fin, midiendo lo que importa acabamos nuestro café de hoy con una frase de John Doerr:

"Si no puede inventar el futuro, lo mejor que puede hacer es financiarlo"

Gracias por estar aquí, seguimos cerca.

- Verónica Ferrer, CEO de Pitaya Business.


Nada es lo que parece

"Los sistemas son el método definitivo para convertir una empresa en dificultades en una máquina bien engrasada"

Se pueden implementar sistemas para los emails, sistemas para mergers and acquisitions, sistemas para calendarizar, sistemas para los meetings, sistemas para la contabilidad, sistemas para los viajes, sistemas para contratar.

Esta afirmación de Neil Patel, fundador de varias empresas de éxito y considerado por The Wall Street Journal como top influencer on the web, me recordó a la reunión donde, hace unos años, compartía café con una interesante e inspiradora directiva.

Comentábamos que parece una directriz no escrita que aprovechar la vida pasa por hacer cosas intensamente. Al máximo. Si no lo haces así, es como si estuvieras perdiendo oportunidades.

No obstante, realizar una actividad intensamente en un entorno plural y complejo (como suele ser), puede hacer que se ponga el foco solo en un factor y se descuiden los demás. Cuando se descuidan los demás, se genera desequilibrio. Y el desequilibrio, hace que eso - por muy intenso que sea -, sea poco sostenible en el tiempo.

Aplicado a la empresa, sería el sinónimo de considerar que si el objetivo es incrementar la facturación: priorizar solo el área comercial. O, si se quiere ser pioneros en innovación: solo priorizar el I+D. Y esto, está muy bien.

No obstante, (y solo a veces) la venta se vuelve tan prioritaria que se olvidan aspectos como la productividad o la comunicación interna. O, la innovación ocupa tanto espacio, que no se cuidan las cuentas o clientes actuales.

¿Entonces?

Pues que más que hacer una actividad intensamente la clave sería seguir el plan estratégico intensamente.

El plan está elaborado con visión estratégica: con objetivos claros, acorde con los recursos humanos y económicos actuales y considerando el funcionamiento global de la compañía.

Seguir el plan intensamente es una fórmula para priorizar los objetivos pero de manera sostenible en el tiempo

Volviendo a Patel: tú sabes bien que sistematizar en exceso puede dar lugar a organizaciones burocráticas y poco ágiles. No obstante, si se planifica la sistematización de manera estratégica se atribuye a los sistemas la prioridad y el punto de equilibrio exacto para:

"Convertir la empresa en una máquina bien engrasada"

Gracias por estar aquí, seguimos cerca.

- Verónica Ferrer, CEO de Pitaya Business.


A ellos sí les dan dos

Netflix ascendió este verano a su Chief Content Officer (Ted Sarando) a co-CEO, junto con el fundador Reed Hastings.

Parecía que este modelo se estaba quedando obsoleto. Sin embargo, cuentan nuestros amigos John Gerzema y Will Johnson, co-CEOs desde 2017 de The Harris Poll, que tampoco es ninguna tontería.

El arquetipo de una figura gerente omnipresente, llevando el timón en la cima de la cúspide corporativa, es cada vez menos factible, dicen.

Claro que existen algunas excepciones (las hay, claro que las hay) pero el contexto actual se mueve rápido. Las organizaciones son más ágiles, menos jerárquicas y deben adaptarse a los cambios repentinos. Las nuevas tareas empiezan a ser innumerables teniendo en cuenta que, de base, las responsabilidades del CEO ya son conectar la empresa con el exterior y, a su vez, establecer la dirección estratégica de la organización y supervisar decisiones internas.

Conocimiento del consumidor, desarrollo empresarial, liderazgo estratégico, marca y marketing, estrategia empresarial, finanzas, operaciones, gestión de cuentas, cara pública, innovación...Son los dos hemisferios del cerebro siempre trabajando a la vez.

Y, ¿por qué comparto esto?

Pues porque si el sistema de co-CEO  funciona para John y Will, y funciona también para Netflix, puede también funcionar para alguna otra compañía.

Además, Joe Procopio dice cuando se refiere al multitasking ejecutivo:

“La matemática de dar el 110% generalmente se divide en dar el 10% en 11 prioridades diferentes".

Y, en esta casa, como seguro sucede en la vuestra, somos del 110% entero.

Gracias por estar aquí, seguimos cerca.

- Verónica Ferrer, CEO de Pitaya Business.


Tropezar con la felicidad

Cuenta Dan Todd Gilbert que los humanos somos muy buenos respondiendo a amenazas.

Solo hay un problema.

Que respondemos ante amenazas que cumplen (al menos uno) de estos requisitos:intencionales (es decir, si alguien/algo las dirige hacia nosotros de manera intencionada); inmoral (si cuestiona alguna de las bases de nuestra moralidad); inminente (si está a punto de suceder); instantáneas (si suceden cambios de manera repentina).

Y te preguntarás, ¿qué amenaza puede existir que no sea ni intencional, ni inmoral, ni inminente, ni instantánea?

Pues, por poner un ejemplo (y es el que Gilbert utiliza) el calentamiento global. No es intencional (el calentamiento global no tiene intención de hacernos daño en sí); no pone en juego (a priori) ninguna norma de moralidad, no es inminente (las consecuencias más devastadoras las veremos en unos años), ni se percibe de manera instantánea (las consecuencias son progresivas).

Por eso, según Dan, aunque sabemos que existe, no actuamos con más radicalidad hacia la amenaza.

Aplicado al ámbito empresarial:

¿Cuántas amenazas pasan por alto las compañías porque, aunque son reales, no son intencionales, inmorales, inminentes o instantáneas?

Cierto (y nosotros lo experimentamos a diario con nuestros clientes), los y las CEOs de las compañías son las que suelen detectar amenazas que, aunque no cumplan ninguno de estos requisitos, si ponen en jaque el futuro o la evolución de la compañía (y activan medidas para solucionarlo, claro).

"Nuestro cerebro acepta lo que ven los ojos y nuestros ojos buscan lo que nuestro cerebro quiere."- Dice también Daniel Todd Gilbert.

Que, por cierto, es un psicólogo social y escritor estadounidense; profesor de Psicología en la Universidad de Harvard y autor de un libro que todos los top performers recomiendan: Tropezar con la felicidad.

Gracias por estar aquí, seguimos cerca.

- Verónica Ferrer, CEO de Pitaya Business.


Prescindir para innovar

¿De qué creencia convencional se prescindió?

Dice Scott Belsky. Scott es socio de Benchmark, una empresa de capital riesgo en San Francisco y fundador de Behance. Esta pregunta es su fórmula para aprender del pasado pero sin dejarse condicionar por él.

Es un punto de vista interesante, parte de su actividad profesional es identificar startups en las que invertir.

Aprender del pasado pero sin dejarse condicionar por él parte de la base de que la clave de negocios disruptivos como Uber o Airbnb no está en el modelo de negocio en sí, si no en las creencias que cuestionan (las conexiones a demanda o el consumo colaborativo, respectivamente).

Es por eso una buena pregunta para cuando se buscan líneas de innovación en la empresa.

¿De qué creencias convencionales podemos prescindir?

Nuestro amigo Scott dice algo más:

“Es esencial perderse y cambiar de planes de vez en cuando. Es una fuente de creatividad y perspectiva. Y eso, permite que tu potencial, supere las expectativas”

Gracias por estar aquí,

Seguimos cerca,

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.


Como el viento al fuego

“La distancia es al amor lo que el viento al fuego: apaga el pequeño, pero aviva el grande.”

- Escribía el autor Chufo Lloréns, especializado en novela histórica, en Mar de fuego.

En la empresa no hablamos de amor (aunque el amor por lo que uno hace suele ser una de las claves de la excelencia y de la sostenibilidad empresarial). Pero sí hablamos de coordinación, conexión, sentimiento de pertenencia y cohesión. O lo que es lo mismo: una sólida cultura empresarial.

La reflexión que radica detrás de la afirmación de Lloréns es que: (a veces) la distancia física puede utilizarse como una herramienta de diagnóstico.

Sabes bien que actualmente las compañías están implementando políticas de home office en menor o mayor medida. Otras, ya lo venían haciendo, por política de empresa o porque son grupos empresariales o multinacionales con sedes y equipos en distintos países.

Cuando el amor es pequeño, la distancia lo apaga. Cuando el amor es grande, la distancia lo aviva.

Por eso la distancia es una buena herramienta para diagnosticar el estado de la cultura corporativa.

Para analizar la cultura corporativa se pueden definir parámetros tangibles. Por ejemplo: cómo se utilizan los softwares de gestión de tareas, ERP, CRM; cómo es el guión de las reuniones internas; qué criterios se tienen en cuenta para la contratación; o qué rituales se implementan en la compañía. Por supuesto, la cultura se refleja también en cada una de las decisiones estratégicas de dirección.

Por eso a veces, cada cuando una vez, consideramos interesante preguntarse:

Si se analiza con atención, la distancia (física) que hay entre los miembros del equipo:

¿está apagando el fuego o lo está avivando?

Decía Samuel J. Palmisano, CEO de IBM: "Smarter is always the answer".

Gracias por estar aquí. Seguimos cerca.

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.


Un punto despeinado

Enseñó un gráfico donde todos los puntos seguían una misma tendencia.

Excepto uno. Que se desmarcaba claramente de los demás (por encima).

Pero dijo, que no era problema. Podría eliminarlo. Porque era, lo que en estadística se llama, un error de medición.

"Y sé que es un error de medición, porque está estropeando mis cálculos".

La audiencia entendió la ironía y se oyeron carcajadas.

Hablaba Shawn Achor CEO de Good Think Inc. una empresa con sede en Cambridge que investiga valores atípicos positivos (personas que están muy por encima del promedio) para comprender dónde se cruzan el potencial humano, el éxito y la felicidad.

Cuando conocimos de Shawn, nos llamó la atención un aspecto de su trabajo:

La lucidez de estudiar el punto que sobresale.

Por que lo normal sería eliminarlo, considerarlo un error de medición y sacar conclusiones en función de la tendencia general. Pero esto, aplicado al estudio del éxito y la felicidad, tiene un gran riesgo:

Y es que se sacan conclusiones en función de dónde están el grueso de los puntos. De manera que, lo normal se hace sinónimo de la media y, lo que no está en ese parámetro se considera una anomalía. No se estudia. No se analiza.

¿Por qué algunos de vosotros estáis tan encima de la curva en vuestra habilidad intelectual, atlética, musical, creativa, niveles de energía, capacidad para asumir retos o el sentido del humor? - pregunta él. Lo que sea, en lugar de borrarte, prefiero estudiarte.

Este enfoque aplica también a la dirección empresarial.

Porque, a veces, en las empresas suceden cosas extraordinarias. Personas brillantes en el equipo. Clientes que suben la media de facturación, exigencia y crecimiento. Oportunidades que multiplican por mil lo sucedido hasta la fecha. A estas alturas, ya habrás vivido más de una.

Y, algunas veces, sí se celebra pero se toma como un hecho casual, que ha estado bien y lo recordaremos en la historia de la empresa. Pero no nos detenemos a analizarlo en profundidad. Lo consideramos un hecho exitoso, pero anormal.  Y es una pena.

Es una pena porque, como dice Shawn, lo anormalmente extraordinario, contiene información. Y la información, en una profesión que se basa en tomar decisiones, tiene un valor incalculable.

- Verónica, Consultora en Pitaya Business.